Caso de Éxito – Anna Bilotta

Caso de estudio de diseño ejecutivo para la remodelación de un edificio público

Ing.Anna Bilotta -socio di Energia Calabria

El objetivo de la obra «Aplicación de la BIM a la planificación y gestión de un estudio de caso de diseño ejecutivo para la reurbanización de un edificio público» era aplicar el enfoque de la BIM a la definición de un método general para la reurbanización de edificios públicos: a partir de un estudio de caso, elaborado durante la pasantía de capacitación por el equipo del proyecto, el Gerente de la BIM – función que desempeñaba el redactor – quería explorar los límites actuales que existen entre la Gestión del Proyecto y la Gestión de la BIM, analizando las posibilidades que se derivan de la integración especializada de los dos conceptos examinados.

La aplicación del BIM al proceso del proyecto, aquí concebido como Información de Construcción

La administración, lo logró:

1. el desarrollo del estudio de caso real;
2. la producción del PGi – Plan de Gestión de la Información;
3. Supervisión, dirección y coordinación del proceso implementado;
4. el control del progreso de las actividades, de la calidad del producto, de la eficiencia de la equipo del proyecto;
5. La recopilación y el seguimiento de los resultados, esenciales para la corrección y la optimización de las etapas del proceso;
6. La colección de lecciones aprendidas, las llamadas lecciones aprendidas;
7. El desarrollo del método, útil para el diseño de intervenciones de recalificación mediante

la integración entre el BIM y la gestión de proyectos.

El PM (Project Manager) en este proceso juega el papel de estructura integradora, que une todos estos aspectos. Esto se debe a que, en principio, no basta con completar el trabajo, sino que deben satisfacerse todas las líneas programáticas generales y particulares, el desarrollo procedimental de las actividades debe ser coherente y deben satisfacerse plenamente las expectativas del Cliente, los Patrocinadores, las Instituciones, los usuarios y, en general, todos los Interesados que participan en el Ciclo de Vida del Proyecto.

El estudio de caso se refería al diseño ejecutivo de intervenciones para la reurbanización de una propiedad pública, propiedad del municipio, que en ese momento estaba en gran parte inutilizada y que se iba a reasignar a la función de guardería para adultos con autonomía limitada. Las intervenciones previstas en el edificio existente y que se han de renovar se refieren, en general, a las actividades necesarias para obtener un edificio adecuadamente funcional a las necesidades de los usuarios previstos: intervenciones en los espacios interiores y exteriores, destinadas a mejorar la comodidad y a crear lugares para reunirse, conversar, jugar y socializar. El centro ha sido dimensionado en su diseño ejecutivo para acomodar a unos 30 usuarios en su interior, además de los operadores y acompañantes.

Para organizar las actividades, el equipo de proyecto asumió la adjudicación del contrato mediante un procedimiento de licitación para la asignación de servicios de ingeniería y arquitectura que sigue el esquema dictado por la norma UNI 11337. La tarea del Gerente del BIM era gestionar todo el proceso de diseño – o proyecto técnico-organizativo – en modo BIM, a partir de la redacción del PGi y aplicando eficazmente los conceptos desarrollados en él a las actividades del proyecto.

El punto de partida de la gestión de las actividades llevadas a cabo por el equipo para elaborar el estudio de caso es

la observación basada en el hecho de que la gestión de la información, típica del proceso BIM, permite

la interfaz y la comunicación entre los procedimientos de gestión de proyectos por un lado y la actividad técnico-práctica de las diversas disciplinas profesionales por otro. Por lo tanto, la gestión de la información representa el pegamento entre ellos, en el que la Gestión de Proyectos constituye la columna vertebral del proceso de aplicación, mientras que la Gestión de BIM controla la aplicación de la interoperabilidad a los elementos de la misma.

Para desarrollar e implementar la actividad de gestión, partimos de la redacción del BEP, definido por el Plan de Gestión de la Información UNI 11337, un documento que responde a las solicitudes del Cliente y que proporciona toda la información para el correcto inicio y desarrollo del proyecto. En particular, el BEP se ha esbozado a través de la Guía publicada por la Universidad de Pensilvania y en relación con la Guía de Gestión de Proyectos UNI ISO 21500:2013. Se han desarrollado las diferentes áreas temáticas indicadas en la matriz de procesos y se han detallado más los conceptos relacionados con ellas:

1. Integración del proyecto
2. Alcance
3. Recursos
4. Programación
5. Costos

La actividad preliminar al comienzo de los trabajos fue la constitución del equipo del proyecto, también a través de reuniones y de una lluvia de ideas de comparación y conocimiento de los miembros del equipo: en el estudio de caso esto permitió formar, unir y soldar el equipo, así como trazar las pautas del orden de trabajo, caracterizando la línea de base del trabajo a realizar.

En su articulación, el BEP postcontratación contiene una serie de elementos técnicos para la generación de mapas de procesos de primer y segundo nivel, para la evaluación de recursos, humanos e instrumentales, la experiencia de los técnicos, los elementos de diseño a desarrollar (encuestas, modelización de lo existente y lo previsto, interfaz entre software y traductores de la CFI), los objetivos a alcanzar, e incluye cualquier referencia a tiempo y costo. Este importante documento también contiene la definición de los métodos de comunicación e interoperabilidad a través de una plataforma para la gestión y desmaterialización de los procesos organizados (el llamado CDE – entorno de intercambio de datos) con asignación de funciones y responsabilidades a través de flujos de trabajo específicos.

Todos estos elementos están diseñados para satisfacer las necesidades del cliente y de los interesados, respetando, al mismo tiempo, el supuesto empresarial que guió la decisión de llevar a cabo ese determinado proceso de proyecto en ese contexto histórico-económico específico.

Desarrollo del mapa de procesos de primer nivel

Las actividades llevadas a cabo por el equipo generaron dos tipos de resultados en cuanto a la entrega de productos:

1. La documentación de gestión consistió en la elaboración del BEP, con sus anexos; el EDT, estructura jerárquica de desglose del trabajo, que selecciona las actividades a realizar en relación con los objetivos del proyecto y los paquetes de trabajo; el OBS, organigrama del proyecto; su integración a través de la matriz de responsabilidades del RACI; el Diccionario EDT, que asocia los costos, los tiempos de ejecución y los productos designados a los PT; el diagrama de Gantt preliminar, que programa las actividades.
2. La documentación del proyecto, desarrollada por el grupo de trabajo, tomó forma mediante la realización de la maqueta digital del edificio existente y su solar, una maqueta que contiene tanto la información sobre el estado de la técnica como el diseño de las intervenciones, demoliciones y reconstrucciones y de los alojamientos exteriores; los dibujos gráficos, como modelo digital IFC y como representaciones de la propia maqueta; los abades, como elementos sintéticos de control de las cantidades, utilizados también como instrumentos para la exportación de las propias cantidades y la división tipológica de las intervenciones; la estimación de los tiempos y los costos (dimensiones 4D y 5D) mediante la aplicación de openBIM entre el software de autor utilizado y los instrumentos específicos.

Estas dos categorías identificadas en la documentación mencionada se definen respectivamente como productos de gestión y productos técnicos.

Diagrama de Gantt del proceso

La experiencia de capacitación mediante el caso de aplicación también permitió recalibrar el primer borrador del PEB preliminar, actualizándolo paralelamente al desarrollo del diseño de manera experimental: se realizó la supervisión de las diversas fases, se celebraron reuniones

Se han reunido datos de coordinación y datos reales sobre la tendencia. El BEP producido, por lo tanto, es en sí mismo un resultado; se ha convertido, por lo tanto, en un documento realista, que refleja las actividades realizadas, generando una «planificación final» que se utilizará como punto de partida para futuros proyectos. En este sentido, constituyó el principal entregable del estudio realizado por el escritor.

Los informes que se han procesado después del estudio resumen lo que se ha recogido durante

la ejecución de la asignación. Había dos productos de control:

1. la extrapolación del llamado Earned Value, obtenido mediante la comparación de los cronoprogramas preventivo y final;
2. el desarrollo de la curva en S, la curva del presupuesto, que expresa el «valor económico» de la obra, en el caso de los servicios de diseño, en términos de horas de trabajo; el diagrama muestra los desplazamientos entre las curvas que expresan el progreso de la obra: Valor Planificado (VP), valor de la

trabajo planificado; Coste real (AC), cuánto se ha gastado/procesado realmente; Valor ganado (EV), valor de lo que se ha conseguido en comparación con las previsiones presupuestarias.

Los resultados obtenidos en el proceso emprendido estaban vinculados, en primer lugar, a la adquisición por parte del equipo de conocimientos sobre el método. El control de estos resultados ha demostrado que, al emprender el proyecto BIM, son muy necesarios:

• el entrenamiento del método, es decir, la adquisición de habilidades.
• la formación de profesionales, no sólo en términos de organización sino también en términos de aprendizaje de conceptos técnicos e instrumentales;
• la especialización: aquí el profesional individual ya no encuentra espacio, pero es indispensable

un equipo BIM, un equipo altamente estructurado, en el que cada miembro es perfectamente consciente tanto de lo que hace como de cómo debe hacerlo, con la elección consciente de las herramientas apropiadas y más eficaces en relación con los resultados que se persiguen y se logran;

• un equipo cohesivo y eficiente, que con el tiempo mejora, se integra, se adapta a los procesos que tiene que afrontar y alcanza su objetivo de mejora del rendimiento y optimización de la gestión.

Estos aspectos ponen de relieve cómo la fase de planificación ya no puede considerarse una excepción al proceso, sino que en la ejecución de las tareas mediante la aplicación de la metodología BIM se convierte en el corazón y determina necesariamente su éxito o fracaso.

El método BIM ciertamente permite mejorar el proceso de producción, pero esto implica un compromiso constante para profundizar y estudiar los métodos de mejora. De hecho, se trata de un método iterativo, en el que sólo la experimentación de campo y la optimización del sistema, a través de la recogida de los errores previamente cometidos y la consiguiente corrección de los mismos, conduce a un resultado cada vez mejor (metodología general de los procesos de calidad PDCA, Plan Do Check Act). Para permitir tal refinamiento de la práctica, es necesaria una colaboración cada vez mayor entre los profesionales y una especialización precisa de cada una de las figuras técnicas involucradas: sólo con tal compromiso la aplicación del método BIM puede conducir, incluso en poco tiempo, a resultados excelentes que garanticen un buen nivel de calidad del producto alcanzado.

El análisis de los resultados obtenidos ha permitido, una vez más, recoger las lecciones aprendidas, que han sido esquematizadas según las métricas de tipo FODA. Este método se utilizó para orientar la gestión hacia la aplicación del modelo de proceso aplicado al estudio de caso, utilizando sus puntos fuertes y corrigiendo sus puntos débiles y, al mismo tiempo, evaluando sus oportunidades y protegiéndolo de todos aquellos parámetros externos que no pueden ser controlados directamente.

De estos diversos análisis, entre los resultados más significativos se destaca sin duda la gran utilidad de organizar varios subequipos diferentes dentro de un mismo proyecto, especializados por disciplina, y asociar a cada uno de ellos un subplan de proyecto: esto convierte los riesgos de proceso en elementos controlables, también porque permite, por ejemplo, sustituir a los técnicos en caso de necesidad y, por lo tanto, anula el propio riesgo.

Las lecciones aprendidas analizadas se aplicaron luego al proceso como base de capacitación para el mejoramiento del propio proceso, mediante la hipótesis de elaborar desde cero el proceso de proyecto ya realizado. Para la elaboración del nuevo diseño se realizó un paralelismo entre la actividad final del estudio de caso, que se ha convertido ahora en una previsión de nuevas actividades de planificación, y el nuevo proyecto que se va a llevar a cabo. A partir de su comparación se han extrapolado las nuevas curvas y se ha generado el nuevo cronoprograma, enfrentándose así al primero de los ciclos iterativos en los que se basa una gestión de proyectos orientada a la auto-superación y al aumento cualitativo del rendimiento de los proyectos.

Comparación entre la curva final (verde) y el pronóstico ex-novo (azul)

La experiencia de capacitación ha permitido, por lo tanto, desarrollar una metodología capaz de aplicar el BEP a la realidad del proyecto, integrando las herramientas gerenciales de planificación, ejecución y control con el uso del BIM para destacar la mejora real del proceso que ofrece en términos de fiabilidad y gestión de resultados.

Hace, allí 10/06/2020

Anna Bilotta