Étude de cas – Anna Bilotta

Étude de cas de conception exécutive pour le réaménagement d’un bâtiment public

Ing.Anna Bilotta – partenaire d’Energia Calabria

L’objectif du travail «Application du BIM à la planification et à la gestion d’une étude de cas de conception exécutive pour le réaménagement d’un bâtiment public» était d’appliquer l’approche BIM pour la définition d’une méthode générale de réaménagement de bâtiments publics: à partir d’une étude de cas, développée lors du stage de formation par l’équipe projet, le BIM Manager – rôle couvert par l’écrivain – a souhaité explorer les frontières actuelles entre la gestion de projet et la gestion BIM, en analysant le potentiel intégration spécialisée des deux concepts considérés.

L’application du BIM au processus de conception, compris ici comme des informations sur le bâtiment

[modélisation] La gestion, s’est déroulée à travers:

1. le développement de l’étude de cas réel;
2. la production du PGi – Plan de gestion de l’information;
3. la supervision, la direction et la coordination du processus mis en œuvre;
4. contrôle de l’avancement des activités, de la qualité des produits, de l’efficacité du projet de groupe;

5. la collecte et le contrôle des résultats, essentiels pour la correction et l’optimisation des étapes du processus;

6. le recueil des enseignements tirés, appelés enseignements tirés;
7. le développement de la méthode, utile pour la planification des interventions de réaménagement à travers l’intégration entre BIM et gestion de projet.

Le PM (Project Manager) dans ce processus joue le rôle de structure intégrative, qui lie tous ces aspects entre eux. En effet, en principe, il ne suffit pas de simplement terminer le travail, mais toutes les lignes programmatiques générales et particulières doivent être satisfaites, le développement procédural des activités doit être cohérent et les attentes du client et des sponsors doivent être pleinement satisfaites. , les institutions, les utilisateurs et, en général, toutes les parties prenantes impliquées dans le cycle de vie du projet.

L’étude de cas concernait la conception exécutive d’interventions pour le réaménagement d’un bâtiment public, propriété de la municipalité, qui à l’époque était en grande partie inutilisé et qui devait être redéployé en tant que centre de jour pour adultes à autonomie limitée. Les interventions prévues sur le bâtiment existant et à restaurer ont généralement concerné les activités nécessaires pour obtenir un bâtiment qui soit adéquatement fonctionnel aux besoins des utilisateurs visés: interventions sur les espaces intérieurs et extérieurs, visant à améliorer le confort et à créer des espaces dans lequel se rencontrer, parler, jouer et socialiser. Le centre a été dimensionné dans la conception exécutive pour accueillir environ 30 utilisateurs, en plus des opérateurs et des personnes accompagnantes.

Pour organiser les activités, le groupe de projet a émis l’hypothèse d’attribution de la mission par le biais d’une procédure d’appel d’offres pour l’attribution de services d’ingénierie et d’architecture qui suit le schéma dicté par UNI 11337. La tâche du gestionnaire BIM était de: gérer l’intégralité du processus de conception – ou projet technico-organisationnel – en mode BIM, à partir de la rédaction du PGi et en appliquant efficacement les concepts qui y sont développés aux activités du projet.

Le point de départ de la gestion des activités menées par l’équipe pour développer l’étude de cas est l’observation basée sur le fait que la gestion de l’information, typique du processus BIM, permet l’interface et la communication entre les procédures de gestion de projet d’une part et l’activité technico-pratique des différentes disciplines professionnelles d’autre part. Par conséquent, la gestion de l’information représente le ciment entre eux, dans lequel la gestion de projet constitue l’épine dorsale du processus de mise en œuvre, tandis que la gestion BIM contrôle l’application de l’interopérabilité à ses éléments.

Pour développer et mettre en œuvre l’activité de gestion, nous avons commencé par la rédaction du BEP, défini par le Plan de Gestion de l’Information UNI 11337, un document de réponse aux demandes du Client et qui fournit toutes les informations pour le bon démarrage et le bon développement du projet. En particulier, le BEP a été décrit dans le Guide publié par l’Université de Pennsylvanie et en relation avec le Guide UNI ISO 21500: 2013 sur la gestion de projet. Les différents domaines thématiques indiqués dans la matrice de processus ont été développés et les concepts liés à:

1. Intégration de projet
2. Portée
3. Ressources
4. Calendrier
5. Coûts

L’activité préliminaire au début des travaux a été la constitution du groupe de projet, également à travers des réunions et des brainstormings de comparaison et de connaissance des membres de l’équipe: dans l’étude de cas cela a permis de former, d’unir et de souder l’équipe, ainsi que de retracer les guidage de la commande, caractérisant la ligne de base des travaux à réaliser.

Dans son articulation, le BEP post-contrat contient toute une série d’éléments techniques pour la génération de schémas de processus de premier et deuxième niveaux, pour l’évaluation des ressources humaines et instrumentales, de l’expérience des techniciens, des éléments de conception à développer (enquêtes, modélisation de l’existant et du projeté, interface entre les logiciels et les traducteurs IFC), les objectifs à atteindre, ainsi que toutes les références aux délais et aux coûts. Ce document substantiel contient également la définition des modes de communication et d’interopérabilité à travers une plateforme de gestion et de dématérialisation des processus organisés (dit CDE – environnement de partage de données) avec attribution des rôles et responsabilités à travers des workflows spécifiques

Les activités menées par l’équipe ont généré deux types de résultats en termes de livrables produits:

1. La documentation de gestion consistait en la préparation du BEP, avec ses annexes; de la WBS, structure hiérarchique de répartition du travail, qui sélectionne les activités à réaliser en fonction des objectifs et des lots de travaux du projet; de l’OBS, l’organigramme du projet; leur intégration à travers la matrice de responsabilité RACI; le dictionnaire WBS qui associe les coûts, les délais de mise en œuvre et les livrables désignés aux WP; du diagramme de Gantt préliminaire, qui planifie les activités.
2. La documentation du projet, élaborée par le groupe de travail, s’est concrétisée par la création de la maquette numérique du bâtiment existant et de son lot, une maquette contenant à la fois les informations sur l’état des lieux et la conception des interventions, démolitions et reconstructions et arrangements externes; les dessins, en tant que modèle IFC numérique et en tant que représentations du modèle lui-même; les calendriers, en tant qu’éléments synthétiques du contrôle des quantités, également utilisés comme outils pour l’exportation des quantités elles-mêmes et la subdivision typologique des interventions; l’estimation des délais et des coûts (dimensions 4D et 5D) à travers l’application d’openBIM entre le logiciel auteur utilisé et les outils spécifiques.

Ces deux catégories identifiées dans la documentation listée ci-dessus sont respectivement des livrables managériaux définis et des livrables techniques.

L’expérience de formation à travers le dossier de candidature a également permis de recalibrer le premier projet de BEP préliminaire, en le mettant à jour en parallèle avec le développement du design de manière expérimentale: un suivi des différentes phases a été réalisé, des réunions ont été tenues

une coordination et des données réelles sur les tendances ont été collectées. Le BEP produit est donc lui-même un résultat; il est donc devenu un document réaliste, reflétant les activités menées, générant un «planning final» qui servira de point de départ à de futurs projets. En ce sens, il constituait le principal livrable de l’étude réalisée par l’écrivain.

Les rapports qui ont été rédigés en aval de l’étude résument ce qui a été recueilli lors

l’exécution de la mission. Il y avait deux produits de contrôle:

1. l’extrapolation de la soi-disant valeur acquise, obtenue en comparant le budget et les calendriers définitifs;
2. le développement de la courbe en S, courbe budgétaire, exprimant la «valeur économique» du travail, dans le cas des services de conception, en termes d’heures de travail; le diagramme met en évidence les décalages entre les courbes qui expriment l’avancement des travaux: Valeur planifiée (PV), valeur de

travaux planifiés; Coût réel (CA), combien réellement dépensé / travaillé; Valeur acquise (EV), valeur de ce qui a été réalisé par rapport aux prévisions budgétaires.

Les résultats issus du processus engagé ont été liés, tout d’abord, à l’acquisition par l’équipe de la connaissance de la méthode. La maîtrise de ces résultats a montré que, pour entreprendre le projet BIM, il est fortement nécessaire:

• la formation aux méthodes, ou l’acquisition de compétences.
• la formation des professionnels, non seulement en termes d’organisation mais aussi d’apprentissage des concepts techniques et instrumentaux;
• spécialisation: ici le professionnel individuel ne trouve plus d’espace, mais c’est indispensable

une équipe BIM, une équipe très structurée, dans laquelle chacun des membres est parfaitement conscient à la fois de ce qu’il fait et de la manière dont il doit le faire, avec le choix conscient des outils appropriés et les plus efficaces en relation avec les résultats qui doivent être poursuivis et obtenus ;

• une équipe cohésive et efficace, qui au fil du temps s’améliore, s’intègre, s’adapte aux processus auxquels elle doit faire face et atteint son objectif d’améliorer la performance et l’optimisation de la gestion.

Ces aspects mettent en évidence comment la phase de planification ne peut plus être considérée comme une exception au processus, mais dans l’exécution des tâches en appliquant la méthodologie BIM, elle devient le cœur et détermine nécessairement son succès ou son échec.

La méthode BIM permet certes d’améliorer le processus de production, mais cela implique un engagement constant d’approfondir et d’étudier les méthodes d’amélioration. En fait, il s’agit d’une méthode itérative, dans laquelle seule l’expérimentation sur le terrain et l’optimisation du système, en collectant les erreurs précédemment commises et la correction conséquente de celles-ci, conduit à un résultat toujours meilleur (méthodologie générale des processus qualité PDCA , Plan Do Check Act). Pour permettre ce raffinement de la pratique, une collaboration toujours plus grande entre les professionnels et une spécialisation précise de chaque figure technique impliquée est nécessaire: ce n’est qu’avec un tel engagement que l’application de la méthode BIM peut conduire, même en peu de temps, à d’excellents résultats garantissant un bon niveau de qualité du produit atteint.

L’analyse des résultats obtenus a permis, là encore, de collecter les enseignements tirés, qui ont été schématisés selon des métriques de type SWOT. Cette méthode a servi à orienter la direction vers une mise en œuvre du modèle procédural appliqué à l’étude de cas, en utilisant ses forces et en corrigeant ses faiblesses et, en même temps, en évaluant ses opportunités et en la protégeant de tous ces paramètres externes qui ne peuvent être directement contrôlés.

De ces différentes analyses, parmi les résultats les plus significatifs, il y a certainement la mise en évidence de la forte utilité envisagée en organisant plusieurs sous-équipes différenciées au sein d’un même projet, spécialisées par discipline, et en associant chacune d’elles à une sous-équipe. plan de projet: cela convertit les risques de processus en éléments contrôlables, également parce qu’il rend, par exemple, des techniciens remplaçables en cas de besoin et donc annule le risque lui-même.

Les leçons apprises analysées ont ensuite été appliquées au processus comme base de formation pour l’amélioration du processus lui-même, à travers l’hypothèse de l’élaboration du processus de conception déjà réalisé à partir de zéro. Pour le développement de la nouvelle conception, un parallèle a été réalisé entre l’activité finale de l’étude de cas, qui est maintenant devenue une prévision pour une nouvelle activité de planification, et le nouveau projet à réaliser. A partir de leur comparaison, les nouvelles courbes ont été extrapolées et le nouveau calendrier a été généré, faisant ainsi face au premier des cycles itératifs sur lesquels repose une gestion de projet visant à l’auto-amélioration et à l’augmentation qualitative de la performance du projet.

L’expérience de formation a donc permis de développer une méthodologie capable d’appliquer le BEP à la réalité du projet, intégrant les outils managériaux de planification, d’exécution et de contrôle avec l’utilisation du BIM afin de mettre en évidence l’amélioration réelle des processus. qu’elle offre en termes de fiabilité et de gestion des résultats.

Fait, 10/06/2020 Anna Bilotta