Caso di studio di progettazione esecutiva per la riqualificazione di un edificio pubblico
Ing.Anna Bilotta -socio di Energia Calabria
L’obiettivo del lavoro “Applicazione del BIM alla pianificazione e alla gestione di un caso di studio di progettazione esecutiva per la riqualificazione di un edificio pubblico” è stato quello di applicare l’approccio BIM per la definizione di un metodo generale per la riqualificazione degli edifici pubblici: partendo da un caso studio, elaborato nel corso del tirocinio formativo dal gruppo di progetto, il BIM Manager – ruolo ricoperto dalla scrivente – ha voluto esplorare i confini attuali esistenti tra il Project Management ed il BIM Management, analizzando le potenzialità derivanti dall’integrazione specialistica dei due concetti in esame.
L’applicazione del BIM al processo progettuale, intesa qui in veste di Building Information
[modeling] Management, è avvenuta attraverso:
1. lo sviluppo del caso di studio reale;
2. la produzione del PGi – Piano di Gestione Informativa;
3. la supervisione, la direzione e il coordinamento del processo attuato;
4. il controllo dell’avanzamento delle attività, della qualità del prodotto, dell’efficienza del
team di progetto;
5. la raccolta ed il controllo dei risultati, essenziali alla correzione e all’ottimizzazione delle
fasi di processo;
6. la raccolta delle lezioni apprese, cosiddette lessons learned;
7. lo sviluppo del metodo, utile per la progettazione di interventi di riqualificazione attraverso
l’integrazione fra BIM e Project Management.
Il PM (Project Manager) in tale processo svolge il ruolo di struttura integrativa, che lega insieme tutti questi aspetti. Ciò perché, in linea di principio, non è sufficiente portare semplicemente a termine il lavoro, ma devono essere soddisfatte tutte le linee programmatiche generali e particolari, deve essere coerente lo sviluppo processuale delle attività e si devono soddisfare appieno le aspettative del Committente, degli Sponsor, delle Istituzioni, dei fruitori e, in generale, di tutti gli Stakeholders coinvolti nel Ciclo di Vita del Progetto.
Il caso studio ha riguardato la progettazione esecutiva di interventi per la Riqualificazione di un immobile pubblico, di proprietà comunale, che in quel periodo risultava essere in gran parte inutilizzato e da ridestinare alla funzione di centro diurno per adulti con limitazione dell’autonomia. Gli interventi previsti sull’immobile già esistente e da ristrutturare hanno riguardato, in linea generale, le attività necessarie ad ottenere un edificio adeguatamente funzionale alle esigenze degli utilizzatori previsti: interventi sugli spazi interni ed esterni, atti al miglioramento del comfort e alla creazione di luoghi nei quali incontrarsi, parlare, giocare e socializzare. Il centro è stato dimensionato in progettazione esecutiva per ospitare all’interno circa 30 utenti, oltre agli operatori e agli accompagnatori.
Per organizzare le attività, il gruppo di progetto ha ipotizzato l’aggiudicazione dell’incarico attraverso una procedura di gara per l’affidamento di servizi di ingegneria e architettura che segue lo schema dettato dalle UNI 11337. Il compito del BIM Manager è stato quello di gestire l’intero iter del processo di progettazione – o progetto tecnico-organizzativo – in modalità BIM, partendo dalla stesura del PGi e applicando fattivamente i concetti in esso elaborati alle attività di progetto.
Il punto di partenza del management delle attività svolte dal team per elaborare il caso studio è
l’osservazione basata sul fatto che la gestione informativa, tipica del processo BIM, consente
l’interfaccia e la comunicazione tra le procedure di Project Management da un lato e l’attività tecnico-pratica delle varie discipline professionali dall’altro. Pertanto, la gestione informativa rappresenta il collante tra esse, in cui il Project Management costituisce l’ossatura portante del processo attuativo, mentre il BIM Management controlla l’applicazione dell’interoperabilità agli elementi dello stesso.
Per sviluppare e concretizzare l’attività gestionale si è partiti dalla stesura del BEP, definito dalle UNI 11337 Piano di Gestione Informativa, documento di risposta alle richieste della Committenza e che fornisce tutte le informazioni per il corretto avvio e sviluppo del progetto. In particolare, il BEP è stato delineato attraverso la Guida pubblicata dall’Università della Pennsylvania e in relazione alla UNI ISO 21500:2013 Guida al Project Management. Si sono sviluppate le diverse aree tematiche indicate nella matrice dei processi e più nel dettaglio sono stati approfonditi i concetti legati ad:
1. Integrazione di progetto
2. Ambito
3. Risorse
4. Schedulazione
5. Costi
Attività propedeutica all’inizio dei lavori è stata la costituzione del gruppo di progetto, anche attraverso riunioni e brainstorming di confronto e conoscenza dei membri del team: nel caso studio ciò ha permesso di formare, unire e saldare il team, nonché di tracciare le linee guida della commessa, caratterizzando la baseline del lavoro da compiere.
Nella sua articolazione, il BEP post-contratto contiene tutta una serie di elementi tecnici per la generazione delle mappe di processo di primo e secondo livello, per la valutazione delle risorse, umane e strumentali, dell’esperienza dei tecnici, degli elementi progettuali da sviluppare (rilievi, modellazione dell’esistente e del pianificato, interfaccia tra software e traduttori IFC), gli obiettivi da raggiungere, nonché include ogni riferimento ai tempi ed ai costi. Detto sostanziale documento contiene, inoltre, la definizione delle modalità di comunicazione e interoperabilità tramite una piattaforma di gestione e dematerializzazione dei processi organizzati (cosiddetto CDE – ambiente di condivisione dei dati) con assegnazione dei ruoli e delle responsabilità attraverso specifici workflow.
Tutti questi elementi hanno il fine di soddisfare le esigenze della Committenza e degli Stakeholder nel rispetto, parallelamente, del presupposto imprenditoriale che ha guidato la scelta di eseguire quel dato processo progettuale in quel determinato contesto storico-economico.
Le attività svolte dal team hanno generato due tipologie di risultati in termini di deliverables di prodotto:
1. La documentazione gestionale è consistita nell’elaborazione del BEP, con i suoi allegati; della WBS, struttura gerarchica di scomposizione del lavoro, che seleziona le attività da compiere in relazione agli obiettivi ed ai pacchetti di lavoro (Work Package) di progetto; della OBS, organigramma del progetto; della loro integrazione attraverso la matrice di responsabilità RACI; del Dizionario WBS che associa ai WP i costi, i tempi di realizzazione, i deliverable designati; del diagramma di Gantt preliminare, che schedula le attività.
2. La documentazione progettuale, sviluppata dal gruppo di lavoro, ha preso forma mediante realizzazione del modello digitale dell’edificio esistente e del suo lotto, modello contenente sia le informazioni sullo stato di fatto che la progettazione degli interventi, delle demolizioni e ricostruzioni e delle sistemazioni esterne; gli elaborati grafici, come modello digitale IFC e come rappresentazioni del modello stesso; gli abachi, come sintetici elementi di controllo delle quantità, utilizzati anche come strumenti per l’esportazione delle quantità stesse e la suddivisione tipologica degli interventi; la stima dei tempi e dei costi (dimensioni 4D e 5D) attraverso l’applicazione dell’openBIM tra il software di authoring utilizzato e gli specifici tool.
Queste due categorie individuate nella documentazione su elencata vengono rispettivamente definite deliverable gestionali e deliverable tecnici.
L’esperienza di formazione attraverso il caso applicativo ha permesso, inoltre, di ricalibrare la prima bozza del BEP preliminare, aggiornandolo in parallelo allo svolgimento della progettazione in maniera sperimentale: è stato svolto il monitoraggio delle varie fasi, sono state svolte riunioni
di coordinamento e sono stati raccolti i dati reali sull’andamento. Il BEP prodotto, quindi, è esso stesso un risultato; è divenuto, perciò, un documento realistico, che ha rispecchiato le attività svolte, generando una “programmazione a consuntivo” da utilizzare come base di avvio per le future progettazioni. In questo senso, esso ha costituito il deliverable principale dello studio svolto dalla scrivente.
I resoconti che sono stati elaborati a valle dello studio sintetizzano quanto raccolto durante
l’esecuzione dell’incarico. I prodotti di controllo sono stati due:
1. l’estrapolazione del cosiddetto Earned Value, ottenuto mettendo a confronto i cronoprogrammi preventivo e consuntivo;
2. lo sviluppo, della curva ad S, curva di budget, esprimendo il “valore economico” del lavoro, nei casi di servizi di progettazione, in termini di ore lavorative; il diagramma evidenzia gli sfalsamenti tra le curve che esprimono l’andamento del lavoro: Planned Value (PV), valore del
lavoro pianificato; Actual Cost (AC), quanto effettivamente speso/lavorato; Earned Value (EV), valore di quanto realizzato rispetto alle previsioni di budget.
I risultati ottenuti dal processo intrapreso sono stati legati, innanzitutto, all’acquisizione da parte del team di consapevolezza sul metodo. Il controllo di tali risultati ha evidenziato che, nell’intraprendere il progetto BIM, sono fortemente necessari:
– l’addestramento al metodo, ovvero l’acquisizione di abilità.
– la formazione dei professionisti, non solo in termini di organizzazione ma anche di apprendimento dei concetti tecnici e strumentali;
– la specializzazione: qui il professionista singolo non trova più spazio, ma è indispensabile
un BIM-team, una squadra altamente strutturata, in cui ognuno dei membri è perfettamente consapevole sia di cosa sta facendo e sia di come debba farlo, con la scelta consapevole degli strumenti adeguati e maggiormente efficaci in relazione ai risultati che si devono perseguire ed ottenere;
– un team coeso ed efficiente, che con il tempo si migliora, si integra, si adatta ai processi che deve affrontare e realizza il proprio scopo di elevazione della performance ed ottimizzazione gestionale.
Questi aspetti mettono in evidenza come la fase di Pianificazione non possa più essere considerata un’eccezione al processo, ma nell’esecuzione di incarichi mediante applicazione della metodologia BIM essa ne diventa il cuore e ne determina necessariamente la riuscita o il fallimento.
Il metodo BIM consente certamente di migliorare il processo produttivo, ma ciò implica un costante impegno nell’approfondimento e nello studio dei metodi di perfezionamento. Infatti, si tratta di un metodo iterativo, in cui solo la sperimentazione sul campo e l’ottimizzazione del sistema, mediante raccolta degli errori precedentemente commessi e la conseguente correzione degli stessi, porta ad un risultato sempre migliore (metodologia generale dei processi di qualità PDCA, Plan Do Check Act). Per consentire tale affinamento della pratica è necessaria una sempre maggiore collaborazione tra i professionisti e una puntuale specializzazione di ogni figura tecnica coinvolta: solo con un tale impegno l’applicazione del metodo BIM può portare, in tempi anche brevi, a risultati eccellenti che garantiscano un buon livello di qualità del prodotto conseguito.
L’analisi dei risultati ottenuti ha permesso, ancora, di raccogliere le lezioni apprese, che sono state schematizzate secondo metrici di tipo SWOT. Questo metodo è servito per indirizzare la gestione verso un’implementazione del modello processuale applicato al caso studio, utilizzandone i punti di forza e correggendone le debolezze e, nel contempo, valutandone le opportunità e tutelandolo da tutti quei parametri esterni non direttamente controllabili.
Da queste svariate analisi, tra i risultati maggiormente significativi vi è certamente la messa in luce della forte utilità prospettata dall’organizzare più sotto-team differenziati all’interno di un unico progetto, specializzati per disciplina, e associando ad ognuno di essi un sotto-piano di progetto: ciò converte i rischi di processo in elementi controllabili, anche perché rende sostituibili, ad esempio, i tecnici in caso di necessità e dunque annulla il rischio stesso.
Le lessons learned analizzate sono poi state applicate al processo come base formativa per il miglioramento del processo stesso, attraverso l’ipotesi di redigere ex-novo l’iter progettuale già eseguito. Per lo sviluppo della nuova progettazione si è proceduto svolgendo un parallelo tra l’attività consuntiva del caso studio, divenuta ora previsione per nuova attività pianificatoria, ed il nuovo progetto da svolgere. Dal loro confronto sono state estrapolate le nuove curve ed è stato generato il nuovo cronoprogramma, affrontando, dunque, il primo dei cicli iterativi su cui si basa un Project Management finalizzato all’auto-miglioramento e all’incremento qualitativo della performance del progetto.
L’esperienza formativa ha, dunque, consentito di mettere a punto una metodologia in grado di applicare il BEP alla realtà progettuale, integrando gli strumenti manageriali di pianificazione, esecuzione e controllo con l’uso del BIM al fine di evidenziare l’effettivo miglioramento processuale che esso offre in termini di affidabilità e gestione dei risultati.
Rende, lì 10/06/2020 Anna Bilotta